理心的業務流程

[account_disabled]

這本身就夠難的了尤其是當我已經知道自己在做什麼時哇向其他人解釋其中的細微差別需要花費很多精力。或多個其他人慢慢地但肯定地我開始學會如何放手。我養成了授權我的團隊進行自己的專案和計劃的習慣並鼓勵他們向我作為領導者提供回饋並讓他們知道如果有任何問題可以與我聯繫。我以為事情進展順利因為我經常聽到一切都很好和沒有問題。一段時間後我開始注意到事情沒有完成儘管我的團隊沒有尋求幫助或回饋。喔不我又想起高中的情景了我開始懷疑也許。



我的團隊並不像我想像的那樣輕鬆地處理這些專案。他們有很多不知道的事情或者他們不知道該怎麼做。所以我認清了自己的困境。我要么嘗試做太多事情要么沒有提供足夠的指導。我知道我需要取得平衡但不知道如何 印尼 電話號碼 實現。輸入任務相關成熟度我向我的教練發洩了我的挫折感他推薦了這種方法任務相關的成熟度。英特爾前執行長安迪格羅夫在他的高產出管理一書中創造了這個術語。格羅夫說你監控的頻率不應該基於你認為你的下屬一般可以做什麼而應該基於他在特定。







任務上的經驗以及他之前的表現他的任務相關成熟度隨著時間的推移下屬的工作有所改善你應該相應降低監控的強度。從本質上講一個人完成一項任務越多他們就會感到越舒服。呃。因此他們需要管理層的指導就越少。所以這不是概念上的火箭科學。然而大多數領導者容易犯的錯誤是將某人的整體能力水準與他們所承擔的某項任務混為一談。僅僅因為某人擅長並不意味著他們會自動擅長。經理可能會覺得因為某人是優秀的員工所以他們不一定需要解釋分配給他們的新任務。